La GEPP ne consiste pas à deviner les métiers de demain. Elle aide à relier les évolutions de l’organisation aux compétences déjà présentes, puis à construire des parcours réalistes pour réduire les écarts. Bien menée, cette démarche transforme la gestion des emplois en choix concrets de formation, de mobilité interne et de recrutement, au bénéfice des équipes comme de la stratégie RH.
L’article en bref
La GEPP donne une direction aux décisions RH en rapprochant les besoins futurs de l’entreprise des aspirations professionnelles des salariés. Elle devient utile lorsqu’elle s’appuie sur un diagnostic partagé, des actions suivies et un dialogue régulier.
- Définition : Anticiper les évolutions des métiers et accompagner les parcours professionnels.
- Cadre légal : Négociation obligatoire dans certaines entreprises et groupes sous conditions.
- Mise en œuvre : Diagnostiquer, projeter les besoins, agir puis mesurer les résultats.
- Leviers RH : Mobiliser formation, mobilité interne et recrutement selon les écarts repérés.
À retenir : anticiper les compétences, c’est rendre les transformations plus lisibles et les parcours plus solides.
GEPP : définition et rôle dans la gestion des emplois
La gestion des emplois et des parcours professionnels, ou GEPP, est une démarche qui met en regard les besoins futurs d’une organisation et les emplois et compétences dont elle dispose aujourd’hui. Elle cherche à réduire les écarts grâce à des actions concrètes : formation, évolution professionnelle, mobilité interne ou recrutement.
Son intérêt tient à l’équilibre qu’elle construit entre la stratégie de l’entreprise et les projets des salariés. Une évolution technologique, par exemple, peut modifier certaines tâches sans faire disparaître un métier : la GEPP permet alors de repérer les compétences à développer avant que le changement ne devienne urgent.
Imaginez une PME industrielle qui prévoit d’automatiser une partie de sa production. Plutôt que de découvrir au dernier moment qu’il lui manque des profils capables de superviser les nouveaux équipements, elle peut identifier les postes concernés, former des salariés et organiser des passerelles internes.
De la GPEC à la GEPP : une évolution vers les parcours professionnels
La GEPP prolonge la GPEC, la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. Le changement de vocabulaire, introduit dans le cadre légal en 2017, souligne une ambition plus large : il ne s’agit pas seulement d’anticiper les besoins de l’entreprise, mais aussi de prendre en compte les parcours, les mobilités et les moyens d’accompagnement.
Dans l’usage, certaines organisations continuent d’employer le terme GPEC. Sur le plan juridique, la négociation porte désormais sur la gestion des emplois et des parcours professionnels. La démarche ne se limite donc pas à une photographie des compétences : elle doit conduire à des décisions et à des possibilités d’évolution compréhensibles.
Pour approfondir la façon dont les décisions de gestion peuvent s’articuler avec les transitions professionnelles, consultez ce point de vue sur l’optimisation d’une démarche GEPP. L’enjeu est de faire du changement une trajectoire accompagnée, plutôt qu’une succession de décisions isolées.
GEPP et Code du travail : quelles entreprises doivent négocier ?
La GEPP est à la fois une démarche RH et un thème de négociation obligatoire pour certaines entreprises. Selon les articles L. 2242-1 et L. 2242-2 du Code du travail, l’obligation concerne notamment les entreprises et groupes d’au moins 300 salariés lorsqu’une section syndicale d’une organisation représentative y est constituée. Elle vise aussi certaines entreprises ou certains groupes de dimension communautaire comportant au moins un établissement ou une entreprise d’au moins 150 salariés en France.
La négociation doit avoir lieu au moins une fois tous les quatre ans lorsqu’un accord en fixe la périodicité. À défaut d’accord sur le calendrier, la périodicité légale est de trois ans. Il s’agit d’une obligation de négocier, pas d’une obligation de parvenir à un accord. Les entreprises plus petites ne sont pas soumises à cette obligation spécifique, mais peuvent mettre en place une démarche adaptée à leurs besoins.
Les sujets abordés peuvent inclure les dispositifs d’anticipation et leurs mesures d’accompagnement, les mobilités internes, les grandes orientations de formation, les perspectives de recours aux contrats précaires, l’information des sous-traitants sur les évolutions stratégiques et le déroulement de carrière des salariés exerçant des responsabilités syndicales. Dans les entreprises d’au moins 50 salariés, le CSE est également consulté sur la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences dans le cadre de la consultation sur les orientations stratégiques.
| Situation | Repère à retenir |
|---|---|
| Entreprise d’au moins 300 salariés | Négociation obligatoire si les conditions relatives aux sections syndicales représentatives sont réunies. |
| Entreprise ou groupe de dimension communautaire | Obligation possible avec au moins 150 salariés en France dans un établissement ou une entreprise. |
| Périodicité fixée par accord | Négociation au moins une fois tous les quatre ans. |
| Aucun accord sur le calendrier | Périodicité légale de trois ans. |
| Entreprise de moins de 300 salariés | Pas d’obligation spécifique de négocier, mais une démarche GEPP reste possible. |
La GEPP s’inscrit dans une stratégie de transformation plus large. À ce titre, les enjeux décrits dans cet article sur la transformation RH chez Capgemini illustrent l’importance de relier les orientations de l’entreprise aux réalités des métiers.
Mettre en place une démarche GEPP en quatre étapes
Une démarche utile commence par les transformations attendues, pas par le choix d’un logiciel. Une entreprise peut se donner un horizon de trois à cinq ans pour examiner les évolutions d’activité, de technologie, de réglementation et d’organisation susceptibles de modifier ses métiers.
- Établir le diagnostic. Décrire les métiers, les compétences nécessaires et celles déjà disponibles. Les entretiens de parcours professionnel, les données RH et les échanges avec les managers complètent cette cartographie.
- Projeter les besoins. Croiser les orientations de l’entreprise avec les départs prévisibles, la pyramide des âges, les tensions de recrutement et les métiers en croissance, en recul ou en transformation.
- Choisir les actions. Définir les leviers pertinents : formation, mobilité interne, recrutement, transmission des savoirs ou accompagnement des reconversions. Chaque action doit répondre à un écart identifié.
- Suivre et ajuster. Mesurer les résultats, recueillir les retours du terrain et modifier le plan lorsque les hypothèses évoluent. Une GEPP vivante se corrige ; elle ne reste pas figée dans un document.
Dans une entreprise fictive de 250 salariés, le diagnostic peut révéler que plusieurs techniciens expérimentés partiront à la retraite dans les prochaines années. Organiser le transfert de leurs savoir-faire et former des collègues en amont évite de transformer un départ prévisible en perte soudaine de compétences.
Pour structurer le pilotage et choisir des indicateurs adaptés, ces questions clés pour piloter les RH peuvent aider à relier les constats aux décisions opérationnelles.
Les outils GEPP pour relier compétences, formation et effectifs
Les outils n’ont de valeur que s’ils facilitent une décision. Un référentiel métiers donne un vocabulaire commun ; une cartographie montre les compétences disponibles et celles à développer ; les entretiens permettent de mieux comprendre les aspirations et les besoins de progression.
- Référentiel des métiers et compétences : précise les activités, les responsabilités et les compétences attendues pour chaque emploi.
- Cartographie des compétences : repère les ressources déjà présentes et les écarts à combler, à l’échelle d’une équipe ou de l’organisation.
- Entretiens de parcours professionnel : ouvrent un échange sur les perspectives, les formations utiles et les souhaits de mobilité.
- Tableau de bord RH : suit les actions engagées, les mobilités réalisées, les postes pourvus en interne et les besoins de recrutement.
Ces outils aident également à articuler la GEPP et le plan de développement des compétences. La négociation fixe des orientations, notamment les priorités de formation ; le plan les traduit en actions concrètes, généralement organisées sur une base annuelle.
Un outil numérique peut centraliser les informations et rendre leur suivi plus fluide. Il ne remplace toutefois ni le dialogue avec les équipes ni l’analyse des métiers : les données indiquent des tendances, tandis que les échanges permettent de comprendre ce qu’elles signifient sur le terrain.
Les bénéfices et les limites d’une GEPP bien pilotée
Pour les salariés, une démarche bien menée rend les possibilités d’évolution plus visibles et donne un cadre au développement des compétences. La mobilité interne peut ouvrir une nouvelle voie sans attendre qu’un poste soit pourvu à l’extérieur, tandis que la formation soutient l’employabilité face aux transformations du travail.
Pour l’entreprise, l’anticipation améliore la planification des effectifs et aide à ajuster le recrutement aux besoins réellement prévus. Elle peut aussi limiter les recrutements précipités et renforcer la fidélisation, à condition que les perspectives annoncées soient accessibles et que les managers disposent des moyens de les accompagner.
La GEPP comporte néanmoins des limites. Les transformations économiques ou technologiques sont difficiles à prévoir avec précision ; une cartographie peut devenir rapidement obsolète si elle n’est pas actualisée. La démarche demande aussi du temps, un engagement visible de la direction et des managers, ainsi que des ressources pour mettre en œuvre les actions.
Un point de vigilance : ne pas confondre prévision et certitude. Les scénarios servent à préparer plusieurs réponses possibles, pas à enfermer les salariés dans une trajectoire décidée d’avance. La confiance se construit lorsque la stratégie RH reste lisible et que les choix sont discutés avec les personnes concernées.
Questions fréquentes sur la définition de la GEPP
Que signifie GEPP ?
GEPP signifie Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels. Cette démarche vise à anticiper les besoins en emplois et en compétences et à accompagner les parcours par la formation, la mobilité interne ou le recrutement.
La GEPP est-elle obligatoire pour toutes les entreprises ?
Non. La négociation obligatoire concerne notamment les entreprises et groupes d’au moins 300 salariés répondant aux conditions relatives aux sections syndicales représentatives, ainsi que certaines entreprises de dimension communautaire. Les entreprises plus petites peuvent néanmoins adopter volontairement une démarche GEPP.
Quelle différence entre GPEC et GEPP ?
La GPEC désigne l’anticipation des besoins en emplois et en compétences. La GEPP reprend cette logique et met davantage en avant les parcours professionnels, les mobilités et les mesures d’accompagnement.
Quels outils utiliser pour une démarche GEPP ?
Les outils courants comprennent un référentiel métiers et compétences, une cartographie des compétences, des entretiens de parcours professionnel et un tableau de bord RH. Leur utilité dépend de leur actualisation et de leur lien avec des actions concrètes.
Quel est le lien entre GEPP et plan de développement des compétences ?
La GEPP définit les orientations et les besoins à anticiper. Le plan de développement des compétences traduit ces priorités en actions de formation concrètes, en fonction des métiers et des salariés concernés.
